De complexiteit van cultuurverandering 2

Dit is het tweede blog over het veranderen van collectieve gedragingen binnen een organisatie. Het eerste blog ging over de vragen wat cultuur is, hoe het tot stand komt en waarom cultuurveranderingsprojecten vaak zo complex en weinig succesvol zijn. Dit blog gaat over de vraag hoe een cultuur wel in beweging kan komen en in hoe dat proces te regisseren is.

Conclusies uit het vorig blog

Cultuur ontstaat binnen een groep doordat iedereen model staat voor iedereen, waarbij imitatie leidt tot wederzijdes appreciatie. Cultuur functioneert op een onbewust niveau en heeft een ingebouwde beloner: sociale aansluiting. Daarmee vormt het een bijna gesloten systeem dat zichzelf bedruipt. Dat maakt een cultuur enigszins resistent voor invloeden van buitenaf

Het aangrijpingspunt van cultuur

De vraag is dan ook waar we een aangrijpingspunt kunnen vinden om cultuur te beinvloeden. Als de kracht van het modelgedrag zo sterk is, heeft het weinig zin die te bevechten. We kunnen de vraag derhalve beter herformuleren in: hoe kunnen we de kracht van het modelgedrag inzetten om de cultuur te veranderen? Nu hebben we bij modelgedrag twee ingangen: model en gedrag. Beide kunnen we aangrijpen.

Spelen met modellen

Binnen een groep bestaat er altijd een pikorde, netjes geformuleerd een hierarchie in de aantrekkelijkheid van modellen. Het ene model wordt meer gevolgd dan het andere. Dit biedt een kleine opening voor het management, want de aantrekkelijkheid van modellen kunnen we van buitenaf enigszins beinvloeden. Een eerste stap van gerichte gedragsverandering is daarom het in kaart brengen van de informele leiders, van hen die meer invloed hebben dan anderen.

Spelen met gedrag

Het tweede element is gedrag. Ons brein is zo gebouwd dat we veel gemakkelijker nieuw gedrag aanleren dan oud gedrag kwijtraken. We kunnen onze energie dan ook het beste stoppen in het versterken van het gewenste gedrag. Daarbij kunnen we dankbaar gebruik maken van het feit dat er zelfs binnen een homogene cultuur, toch een zekere diversiteit aan gedrag bestaat. Binnen het gedragsspectrum is de ene variant meer gewenst dan de andere. Gerichte gedragsverandering kan dus het beste geschieden door het reeds aanwezige gewenste gedrag te versterken en zo steeds een stapje op te schuiven. Dit vergt wel een actieve houding van degenen die gedragspatronen willen veranderen.

Gewenste modellen selecteren

De volgende stap bestaat uit een verdere indikking van de modellen op basis van de aanwezigheid van gewenst gedrag. Gewenste modellen zijn en aantrekkelijk voor de groep (modelwaarde) en voor de top (ze vertonen al het meest het gewenste gedrag). Bij deze verdere selectie zal de organisatie ongetwijfeld aanlopen tegen formele leiders die hun positie te danken hebben aan oude en nu minder gewenste gedragspatronen. Een organisatie die cultuur wil veranderen zal hier kleur moeten bekennen. Zolang ongewenste modellen belangrijke posities vervullen is cultuurverandering als een doodgeboren kindje.

Gewenste modellen versterken

Cultuurverandering gaat werken als we de gewenste modellen sterker maken, bijvoorbeeld door ze meer invloed, macht en aanzien te geven. Voor anderen worden ze daardoor belangrijker als model van gedrag. Als we bijvoorbeeld veiligheid belangrijk vinden, dan herbenoemen we de teamleiders en kiezen hen mede op basis van getoond veiligheidsgedrag.

Activeren van gewenst gedrag

Verder kunnen we ook op een gerichte wijze gedrag uitlokken en versterken. Als we bijvoorbeeld samenwerking belangrijk vinden, dan kunnen we interessante opdrachten creeren die alleen kunnen slagen als er ook over de grenzen van afdelingen heen wordt samengewerkt. Op deze manier kunnen gewenste modellen het gewenste gedrag uitstralen, hetgeen door anderen weer op een onbewust niveau wordt gekopieerd.

Synchroniseren van gewenst gedrag

Daarnaast kan een culturele meetlat gelegd worden langs alle uitingsvormen van de organisatie. Dragen belangrijke besluiten, de formele communicatie, de structuur en de HR-instrumenten wel bij aan de gewenste omgang met elkaar? Hoe dichter woord en daad bij elkaar liggen, des te geloofwaardiger is de richting van de gedragsverandering. Het topmanagement heeft in deze een belangrijke modelfunctie en kan hier kleur bekennen.

Bestendigen van gewenst gedrag

Zodra het vliegwiel van het gewenst gedrag eenmaal op gang is gekomen, komen we in een nieuwe fase. Dan kunnen we dit gedrag voortdurend activeren en zo stap voor stap bestendigen. Een van de daarvoor erkende methodes noemen we priming. De term is wellicht onbekend, de werking beslist niet. Priming wordt namelijk veelvuldig toegepast in de reclamewereld. Het betekent het benutten van associaties om zo op een onbewust niveau het gewenste gedrag uit te lokken. Een andere aanpak is de zogenaamde narratieve benadering, waarbij we via levendige verhalen gedrag versterken. Beelden dringen in tegenstelling tot woorden veel beter door tot onbewuste processen. Door de combinatie van alle bovenstaande instrumenten, kan de cultuur van een organisatie stap voor stap verschuiven in een meer gewenste richting.

Juni Daalmans

November 2013

Brain Based Safety

De theoretische achtergrond van deze themabrief is uitgewerkt in het recentelijk bij Elsevier verschenen boek: Human Behavior in Hazardous Situations. Best Practice Safety Management in Chemical and Process Industries (Daalmans, 2012)

Wil je meer weten over het creeren van veiligheid volgens deze visie, wil je deze brief maandelijks ontvangen of zou je de open training willen volgen, kijk dan ook op: www.brainbasedsafety.nl