Cultuurverandering blijft een managementthema, vooral bij Angelsaksisch georiënteerde bedrijven. Vele willen bijvoorbeeld een meer pro-actieve of veilige cultuur. Maar hoe bereik je die? Grote cultuurcampagnes hebben hun beste tijd gehad. Ze worden beleefd als een bevlieging die na veel bombarie met de stille trom wordt afgevoerd. Toch zal niemand ontkennen dat de manier van werken en omgang met elkaar van invloed is op het resultaat. Deze themabrief nodigt u uit om eens anders tegen deze materie aan te kijken.

Wat is een gewenste organisatiecultuur?

Cultuur is de meest abstracte manier om over gedrag te praten. Miljoenen gedragingen worden samengevat in enkele ideale steekwoorden. Al dan niet toevallig zijn het er vaak vier. Wat opvalt is dat ze altijd goed klinken. Ze lijken een oplossing voor vele problemen en kennen geen bijwerkingen. Maar tegelijkertijd is het ook lastig je precies voor te stellen wat er nu wordt bedoeld.

Is gedrag via een organisatiecultuur te veranderen?

De afgelopen dertig jaar is dat vaak geprobeerd. Het begint doorgaans met een meting die wordt afgezet tegen een ideaalscore. De afwijking is tevens het bewijs dat het niet goed zit. Dan volgen praatsessies en campagnes, gelardeerd met ludieke, symbolische acties. Helaas is er geen enkel wetenschappelijk bewijs dat zo’n aanpak leidt tot gedragsverandering. Alleen de externe bureaus worden er beter van.

Waarom werkt deze aanpak niet?

Omdat niet duidelijk is welk probleem men wil oplossen, wordt er ook niets opgelost. Bovendien is praten over gedrag een bewuste activiteit terwijl het meeste gedrag zelf behoort tot ons automatische nietbewuste repertoire (zie hiervoor ook themabrief 19). Het is moeilijk om via het bewuste kanaal nietbewuste gedragspatronen te veranderen. Daarnaast denken we bij cultuur vooral aan collega’s en niet aan onszelf. Over anderen kletsen heeft nog nooit iets veranderd.

Wat dan wel?

Als er behoefte is aan ander gedrag, waarom dan niet direct bij dat gedrag beginnen? Er is altijd wel iets van het gewenste gedrag aanwezig. Door dit te versterken groeit het. Dit vraagt wel een alerte, actieve en vastbesloten houding van het management. Als collega’s zien dat een bepaald gedrag meer gewaardeerd wordt, gaan ze dit ook vertonen. Iedereen wil er immers bijhoren.

Aanjagers van verandering

Een gedragsverandering verbreedt zich als er meer aanjagers zijn. Als we de mens indelen op de dimensie gedragsverandering, dan kunnen we verschillende types onderscheiden. Rogers heeft vanuit een marketingperspectief ooit vijf verschillende types beschreven. De vernieuwers zijn de mensen die als eerste een nieuw product kopen en uitproberen. Vroege volgers zijn degenen die even de kat uit de boom kijken en een product kopen zodra de kinderziektes eruit zijn. De vroege meerderheid vormt de eerste golf nieuwe consumenten, de late meerderheid past zich aan als de meerderheid al om is. Dan blijven er slechts de achterblijvers over die pas veranderen als hun huidige oplossing echt niet meer werkt.

Met wie verander je de wereld?

Logischerwijs begin je een verandering met de vernieuwers. Die veranderen immers het makkelijkst. Omdat ze veel experimenteren, laten ze vaak al spontaan gewenste gedragingen zien. Maar vernieuwers willen door. Nog voordat de vroege meerderheid zich aansluit, zijn die al weer met wat anders bezig. Bovendien worden vernieuwers door de groep altijd een beetje vreemd gevonden. Ze passen zich minder aan en verbinden zich slechts in beperkte mate. Dat maakt hen niet de sterkste rolmodellen.

Vroege volgers

De vroege volgers daarentegen kunnen prima een brugfunctie vervullen. Ze zijn gevoelig voor vernieuwing en hebben een duidelijke relatie naar het team. Als de vroege volgers het gewenste gedrag vertonen, zijn ze als het eerste schaap over de dam. Je hoeft een cultuurverandering dus niet op iedereen te richten, zolang je de smaakmakers maar kan beïnvloeden. Zij vormen het vliegwiel voor verandering. Maak voor de aardigheid eens een lijstje van de vroege volgers in jouw omgeving en bekijk welke invloed zij hebben op het gedrag van de rest.

Ook ik zoek vroege volgers

Wat je over een ander zegt heeft altijd betrekking op jezelf. Dat geldt nu ook in sterke mate voor mij. Brain Based Safety is vernieuwend maar kan pas aanslaan als er vroege volgers zijn die de brug naar de dagelijkse praktijk kunnen slaan. Die de nieuwe concepten kunnen vertalen naar veiliger gedrag in organisaties. Voel jij je aangesproken? Be my guest!

Juni Daalmans

Maart 2013

Ontvangt u deze themabrieven niet standaard en wilt u dat wel, stuur dan even een lege mail met als onderwerp "themabrieven". U wordt dan op de mailinglijst geplaatst.

De theoretisch achtergrond van deze themabrief is uitgewerkt in het recentelijk bij Elsevier verschenen boek: Human Behavior in Hazardous Situations. Best Practice Safety Management in Chemical and Process Industries (Daalmans, 2012) Wil je meer weten over het creëren van veiligheid volgens deze visie? Kijk dan ook op: www.brainbasedsafety.nl