Themabrief 6

De mythe van het benchmarken van beleving.

1. Wat is benchmarken?

Benchmarken is een trend in managementland die zich de laatste 10 jaar sterk heeft ontwikkeld heeft. Het woord bechmarken komt letterlijk van de “mark”, een streepje, op een “bench”, de werkbank van een timmerman. Met behulp van de benchmark kan de timmerman snel standaard lengtes vaststellen, bijvoorbeeld om gelijke stukken hout te zagen. Benchmarken in de zakelijke wereld wordt vooral gebruikt voor vergelijkingen met concurrenten. Door bijvoorbeeld de kostenstructuur van een organisatie te vergelijken met de kostenstructuur van vergelijkbare organisaties, kan er iets gezegd worden over de mate van efficiëntie. Zo zijn er tegenwoordig bijvoorbeeld benchmarks van aantallen personeelsleden per product, doorlooptijden van processen of van de tijd die wordt geïnvesteerd in ontwikkeling van nieuwe producten.

2. Speelt dat ook binnen het HRM-vakgebied?

Ook HRM ontkomt niet aan deze modetrend. Zo worden in Nederland tweejaarlijks onderzoeken gehouden over het aantal medewerkers op de personeelsafdeling of over actuele thema´s in het personeelsvak. Aan deze loot van benchmarking is een bedenkelijke variant toegevoegd, het benchmarken van gegevens uit werkbelevingonderzoeken. Adviesbureaus die dit soort onderzoeken doen, nemen hiertoe een vaste set vragen op in elk onderzoek en geven de opdrachtgever de scores van de eigen organisatie in relatie tot de gemiddelde scores uit de gehele databank van het bureau. Zo kan men vergelijken of medewerkers relatief hoger of lager scoren dan het landelijk gemiddelde.

3. Wat is er mis aan benchmarken?

Teneinde het bedenkelijke karakter van dit soort vergelijking uit te leggen moet eerst worden ingegaan op de essentie van vragen naar werkbeleving. Bij werkbeleving vraagt men immers niet naar een feit (bijvoorbeeld het aantal keren dat een werkoverleg is bijgewoond) maar naar een beleving, bijvoorbeeld hoe efficiënt het werkoverleg is. De score van een beleving is het verschil tussen wat een persoon verwacht (de persoonlijke norm) en de beleefde werkelijkheid. In een wiskundige notatie:

Score vraag = Norm over onderwerp – Beleving werkelijkheid

Als een persoon dus moet inschatten hoe efficiënt het werkoverleg is, bedenkt deze eerst (onbewust) wat zijn norm is, in dit geval de gewenste efficiency is in het werkoverleg, en zet deze norm vervolgens af tegen de beleefde efficiency van de laatste tijd. Zo komt er een score uit die strikt persoonlijk is. In een cultuur waar weinig tijd is en belangrijke besluiten snel moeten worden genomen, geldt een andere norm (hier Norm-hoog genoemd) dan in een cultuur waarin het belangrijk is dat iedere deelnemer zijn zegje doet en de benodigde tijd niet zo relevant is (hier Norm-laag genoemd). De beleefde werkelijkheid kan heel hoog zijn (hier Beleving-hoog genoemd) als de betrokkene vindt dat er veel agendapunten in een korte tijd zijn behandeld of laag (hier Beleving-laag genoemd) als de betrokkene vindt dat er een beperkt aantal agendapunten uitgebreid zijn besproken.

Zo ontstaan er verschillende uitkomsten van de Score vraag.

Score vraag-negatief betekent een Norm-hoog gecombineerd met een Beleving-laag.

Score vraag-neutraal betekent een Norm-hoog gecombineerd met een Beleving-hoog, of
  een Norm-laag gecombineerd met een Beleving-laag

Score vraag-positief betekent een Norm-laag gecombineerd met een Beleving-hoog.

4. Wat leert ons deze redenatie?

Uit het bovenstaande is op te maken dat met name in de neutrale scores (op een 7-puntschaal alle gemiddelde scores tussen 3 en 5) er diverse verklaringen mogelijk zijn voor één en dezelfde score. Als de norm en de beleving maar ongeveer gelijk zijn, komt er een neutrale score uit ongeacht de hoogte van beide variabelen.

5. Is het doen van een werkbelevingsonderzoek dan wel zinvol?

De interpretatie van de cijfers door de betrokkenen zelf, bijvoorbeeld als de cijfers in het eigen team besproken worden, hoeft geen problemen op te leveren omdat de betrokkenen zelf kunnen aangeven welke norm ze hebben gehanteerd bij het invullen. Bovendien heeft men binnen een team doorgaans enige kennis van elkaar´s normen, die vaak zijn verbonden aan de organisatiecultuur. Het bespreken van de cijfers binnen een team kan dan ook zeker een reële basis vormen om de organisatie te verder te ontwikkelen.

Vindt de interpretatie echter plaats door buitenstaanders, dan is niet meer eenduidig te zeggen wat de scores hier betekenen. Bij benchmarking is er echter altijd sprake van buitenstaanders die cijfers van onbekenden interpreteren. Ook al zijn de cijfers tot stand gekomen na antwoorden van 10.000 respondenten, dan nog is niet duidelijk hoe dat cijfer is opgebouwd en of de gehanteerde norm van die grote groep hetzelfde is als van de populatie die net bevraagd is. Dit fenomeen treedt in mindere mate ook al op wanneer men binnen een middelgrote organisatie de scores, bijvoorbeeld van de afdeling ICT en het magazijn, met elkaar gaat vergelijken. Immers ook hier kan er sprake zijn van sterke verschillen in de gehanteerde normen, waardoor een vergelijking niet meer helemaal op zijn plaats is.

6. Conclusie.

Het gebruik van (intern en extern) benchmarken binnen werkbelevingsonderzoek zou zich dan ook dienen te beperken tot gebruik binnen homogene groepen binnen één organisatie of tot vragen die strikt te maken hebben met registreren van feiten. In de praktijk wordt deze beperking slechts beperkt gehanteerd. Op deze manier wordt er een pseudo wetenschappelijk karakter gegeven aan cijfers, waarbij niet te achterhalen valt wat de juiste interpretatie van de cijfers dient te zijn. Als organisaties beleid gaan formuleren op basis van dit soort vergelijkingen kunnen ze zich derhalve baseren op onjuiste uitgangspunten en tot volledig inadequate conclusies komen.

In eerdere uitgaven van deze themabrief, bijvoorbeeld over het onderwerp variabel belonen, is al eerder het ontbreken van een wetenschappelijke grondslag onder het HRM-vak ter sprake gebracht. Wat dat betreft lijken HRM en voetbal veel op elkaar: vanuit een buikgevoel denken velen er verstand van te hebben en de nodigen gedragen zich helaas ook zo. Als we echt vinden dat personeel een cruciale factor binnen de organisatie is, zouden we er goed aan doen meer te investeren in de integratie van resultaten uit de wetenschap en de beroepspraktijk.

Juni Daalmans,
Daalmans Organisatieontwikkeling
30-12-2002