Themabrief 5

De mythe van variabele beloning.

1. Inleiding

Elke zichzelf respecterende organisatie kent een of meer systemen van variabel belonen. Hieronder vallen extra financiële beloningen die worden toegekend naar aanleiding van bijzondere inzet, vernuftige werkwijzes of het realiseren van bijzondere prestaties. De basisgedachte achter variabel belonen is dat het gewenste en beloonde gedrag vaker zal optreden en dat medewerkers op deze manier geprikkeld worden tot het leveren van bijzondere prestaties. Variabele beloningen worden doorgaans uitgekeerd na afloop van een kalenderjaar. De gemiddelde hoogte van de variabele beloning varieert sterk per sector. Organisaties die hiermee werken reserveren voor deze vorm van belonen minimaal 1 á 3 % van de loonsom voor medewerkers. Daarnaast gelden er tarieven van 20% tot 40% van het brutosalaris voor de topmanagers en specialisten. Variabel belonen is derhalve na het vaste salaris een van de duurste speeltjes uit de doos van het HRM-beleid.

2. Effectiviteit van variabel belonen.

Gezien de hoge kosten is de vraag gerechtvaardigd wat de opbrengsten zijn van dit HRM-instrument. In de loop van de jaren is hier veel onderzoek naar gedaan. De slotsom van al deze onderzoeken is triest: er is geen enkel bewijs dat variabele beloning werkt. Het eerste jaar neemt de focus op bepaald gedrag toe, daarna zijn er geen aantoonbare resultaten meer te zien. Geen onderzoeker heeft kunnen aantonen dat de gemiddelde medewerker beter gaat functioneren of de organisatie beter gaat draaien, nadat er een systeem van variabel belonen is ingevoerd. Dat roept twee vragen op: waarom werkt het niet en waarom blijft men het desondanks toepassen?

3. Onder welke condities kan variabel belonen werken?

De leertheorie heeft overtuigend aangetoond dat gedrag vaker optreedt door het te belonen. De werkzaamheid van die beloning is uitgebreid onderzocht. Een aantal principes zijn hierbij komen vast te staan, zoals directe feedback, gerichte feedback en voorspelbaarheid. Daarnaast zijn er ook principes op groepsniveau, zoals het billijkheidsprincipe. Deze worden hier kort uitgewerkt.

• Directe feedback werkt vooral bij het aanleren van nieuw en enkelvoudig gedrag. Het effect van beloning is sterker naarmate dit korter volgt op het gewenste gedrag. Iets wat we net gedaan hebben kunnen we makkelijker versterken dan een handeling van een half jaar geleden. Binnen een uur kan men zo een duif leren om op een knop te drukken.
  
  
• Voor bestaand en complex gedrag gelden er andere principes. Gerichte feedback is hiervoor zeer van belang. Gewenst gedrag is binnen een organisatie bijna altijd een complex samenspel van vele gedragingen. Denk aan sensitiviteit, teamgeest, doortastendheid en creatief probleemoplossend gedrag. Alleen met zeer specifieke feedback kan de ontvanger van de beloning leren wat er gewenst is en wat er feitelijk gedaan is. Zonder gerichte feedback maakt de ontvanger van de beloning zelf een inschatting. Het is niet ondenkbeeldig dat er zo iets anders beloond worden dan beoogd door de manager.
  
  
• Voor de kracht van de beloner is de onvoorspelbaarheid van de beloning van belang. Een zeer voorspelbare beloning maakt ons afhankelijk van die beloning. Iemand die elk jaar een bonus krijgt rekent daar al helemaal op. Het is niet meer bijzonder en het zou als een belediging ervaren worden als die extra beloning er niet zou zijn. Als we slechts af en toe beloond worden, maken we het gewenste gedrag minder afhankelijk (resistent) van de aanwezigheid van beloning. Af en toe belonen levert dus sterker gedrag op dan altijd belonen. Het is bovendien goedkoper.
  
  
• Voor het versterken van gedrag spelen ook groepsdynamische principes een rol. Het billijkheidsprincipe is hier o.a. van belang. Een beloning is sterker naarmate de groep beseft dat de bijzondere beloning van een lid gerechtvaardigd is. Naarmate minder duidelijk is waarom de één een hogere beloning krijgt dan de ander, daalt de acceptatie en stijgt de frustratie. Het gebeurt dat medewerkers om deze reden liever geen bijzondere beloning hebben, omdat het krijgen van deze beloning een verwijdering kan oproepen tussen betrokkene en de groep.

Als we deze principes loslaten op de feitelijke beloningspraktijk, dan betekent dit dat we:

• successen moeten vieren op het moment dat ze gerealiseerd worden,
• zeer goed moeten benoemen wat het beloonde gedrag is,
• onverwacht moeten belonen, en
• goed moeten werken aan de sociale acceptatie van de beloning in het team.
  

4. De weerbarstigheid van de praktijk.

De praktijk van alle dag laat zien we dat alle bovenstaande principes in de praktijk met voeten getreden worden. Directe beloning (boter bij de vis) komt relatief weinig voor. Gemiddeld wacht men 9 maanden op een beloning. Het feitelijk vertoonde gedrag is dan al lang uit het bewustzijn verdwenen.
Bovendien krijgt men zelden goede feedback, waardoor men ook niet precies weet wat het gedrag zo waardevol maakt. Dit zou wellicht nog acceptabel zijn als men vooraf duidelijk gedrag of doelen zou afspreken en achteraf een goede beoordeling zou krijgen. Geeft u zelf maar een percentage voor het aantal medewerkers in uw organisatie waarvoor dit geldt. Bovendien zien we dat de beloning en het moment waarop zelden een verrassing vormt. De variabele beloning (of het ontbreken daarvan) wordt al bijna net zo ingecalculeerd als het vaste salaris. Bazen houden ook helemaal niet van verrassingen in deze, omdat het zo moeilijk uit te leggen is.
Ook het sociale draagvlak van variabele beloning is slecht. Gemiddeld 80% van het personeel vindt zich bij de 50% beste medewerkers horen. Door de gebrekkige feedback hebben medewerkers geen goed beeld van hun eigen prestaties in vergelijking tot die van anderen. Veel managers stellen het dan ook zeer op prijs als er onderling niet over bonussen wordt gecommuniceerd omdat ze weten dat ze het amper uit kunnen leggen.

Samengevat, het gewenst gedrag wordt niet beloond op het moment dat dit wel zou moeten en wordt wel beloond als het niet meer nodig is. Medewerkers weten slechts vaag waarom ze wel/geen beloning krijgen en de jaarlijkse beoordelingsronde roept binnen een team meer irritatie dan satisfactie op. Een slecht uitgevoerd beloningsbeleid werkt eerder een averechts effect op, omdat het verkeerde gedrag wordt beloond en het kwaad bloed zet binnen het team. In zijn totaliteit heeft variabel belonen derhalve eerder een negatief dan een positief rendement.

5. Kan variabele beloning wel werken?

Variabele beloning zou overigens wel goed kunnen werken als er goede condities zijn, zoals duidelijk geformuleerd gewenst gedrag (competenties), specifieke doelstellingen (targets), heldere beloningscriteria en goede beoordelingen op het juiste moment, ingebed in een krachtige communicatie naar betrokkene en zijn omgeving.

6. Waarom is variabel belonen zo populair?

Het is de vraag of managers het instrument variabel belonen überhaupt wel zien zoals het bedoeld is, namelijk als een versterker van gewenst gedrag. Wellicht heeft de gever van variabele beloning een geheel ander motief. In plaats van gedragsversterking kunnen we dit motief beter omschrijven als het creëren van een gevoel van rechtvaardigheid. Managers vinden het immers rechtvaardig dat degene die in hun ogen iets extra´s doet daar ook iets extra´s voor krijgt. Ze hebben geen gedragsversterkend motief maar kopen hun geweten vrij voor de extra inzet die men denkt gezien te hebben. Dat geeft hen de emotionele vrijheid in de toekomst weer extra prestaties te verlangen. Zo bekeken zegt het variabel belonen echter meer over het rechtvaardigheidsgevoel van de manager dan over de prestaties van de medewerker. De vraag is dan of het verkrijgen van een besef van rechtvaardigheid zo veel geld moet kosten. Wellicht zijn er andere, meer effectieve wegen om dit te bereiken en is het geld- en tijdconsumerende circus van de jaarlijkse beoordelings- en beloningsronde hiervoor niet nodig.

7. Tot slot.

Evenals bij competentiemanagement (zie nieuwsbrief 4) is hier sprake van een gegroeide beroepspraktijk. Iedere organisatie van naam doet het. Afschaffen van variabel belonen wordt dan ook wel eens geassocieerd met het verlies van marktconformiteit van het arbeidsvoorwaardenpakket. De vraag is dan hoe zinvol het is om zwakke punten uit het arbeidsvoorwaardenpakket van de concurrent over te nemen. Variabel belonen wordt niet ondersteund wordt door geëvalueerde resultaten (wetenschappelijk bewijs) en is slechts gegroeid vanuit beperkte opvattingen van menselijk gedrag. HRM komt daarmee dicht in de buurt van voetbal, velen praten erover alsof ze er verstand van hebben. Het grote voordeel van voetbal is dat hier wekelijks wordt afgerekend. Trainers met zwakke opvattingen zijn een kort leven beschoren. Bij HRM zijn de resultaten pas over langere tijd zichtbaar, waardoor de relatie tussen beleid en effect slechts beperkt zichtbaar is. Als de HRM´ers echter werkelijk geloven dat de mens een kritische succesfactor is van een organisatie, doen zij er goed aan om, net als voetballers, regelmatig hun beleid en instrumentarium te toetsen op werkelijke effectiviteit.

Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling