Themabrief 4
De mythe van competentiemanagement.
Laatst coachte ik het hoofd van een laboratorium van een lampenfabrikant. Hij wilde strategisch competentiemanagement invoeren, competenties gekoppeld aan zijn kritische succesfactoren als ontwikkelende afdeling. Tijdens dit proces nodigde ik hem uit voor een sessie competentiemanagement van mijn beroepsvereniging, de NVP. Een drukbezochte boeiende avond met een bloemlezing over het onderwerp en een aantal werkgroepen.
Ik was uiteraard zeer benieuwd naar zijn bevindingen. “Jullie lijken wel een stel psychologen” was zijn antwoord, “Jullie hebben het alleen maar over de sociale organisatie. Zo krijg ik geen nieuwe lamp ontwikkeld. Ik heb te maken met een complex brandproces, met de hechting van metaal en glas en met ongewenste straling. Daar gaat het om!”.
Zijn boodschap was duidelijk: gedrag is relevant, maar daarmee wordt je geen wereldmarktleider. Het was tevens een knipoog naar mij als consultant. Een knipoog die leidde tot een heroverweging van dit onderwerp. Ik herinnerde mij de definitie van een competentie: kennis en kunde, op een bedje van attitude en gerijpt door ervaring. Vervolgens flitsten de bekende systemen van competentiemanagement door mijn hoofd. Ze zijn alle ingekocht bij een de grotere consultancy firma´s in Nederland, zogenaamd op maat gesneden en geldend voor alle functies in de gehele organisatie. Ze worden top-down ingevoerd. Voeg je al deze systemen bij elkaar, dan ontstaat een dikke van Dale uit competentieland, met zo´n 50 competenties.
Wanneer we deze competenties screenen, dan bestaat deze uit attitudes en sociale vaardigheden. Kennis en kunde van het primaire proces is nergens opgenomen. Dat kan ook niet, want dan zou het systeem niet meer kunnen worden toegepast op de uiteenlopende functies van de organisatie. De portier en de directeur moeten er immers inpassen.
De leveranciers hebben geen specifieke kennis en kunde van het primaire proces. Het enige dat een bureau kan verkopen is dat waar ze zelf wel verstand van hebben, een gedragssysteem. De klant redeneert dat de kennis en kunde bekend wordt verondersteld op basis van de vooropleiding en selectie. Een competentieprofiel per functie zou het systeem gigantisch doen uitdijen. Dat zou te arbeidsintensief, onderhoudsgevoelig en bureaucratisch worden.
Dat roept een raar beeld op. Men wil een beter gesprek over de vervulling van de functie en ontwikkelt daarvoor een systeem dat zo algemeen wordt, dat alles besproken wordt behalve de essentie van de functievervulling. Het middel is tot doel verheven. Er is helaas nog geen onderzoek naar de effectiviteit van dit soort systemen, maar ik zet bij voorbaat in op een succespercentage van maximaal 20%. Succesverhalen van projecten waarin de toegevoegde waarde van de medewerker is toegenomen, zijn mij onbekend.
Twee dingen vallen dan op. Competentiemanagement is een modegril. Het aanbod heeft hier weer de vraag gecreëerd. Zelden wordt competentiemanagement ingevoerd als antwoord op een probleem. Geen wonder dat er dan ook weinig uitkomt.
Veel ernstiger is echter het signaal dat HRM zich hier vervreemd van het primaire proces, van de feitelijke taken. De basis van HRM zit weliswaar in de factor mens, maar een arbeidsorganisatie is meer dan een sociaal systeem. In een werkend systeem staat de taakuitvoering centraal. Het is mijn overtuiging dat een HRM´er alleen maar goed kan functioneren als hij vanuit de taak naar de medewerker kijkt. Om met de woorden van mijn gecoachte te spreken: “je hoeft de psycholoog in jezelf niet te elimineren, zolang als je uitvoering van de taak maar voorop stelt. Als je de essentie van het ontwikkelen van lampen niet begrijpt, kun je me nooit helpen bij het ontwikkelen van mijn medewerkers”
Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling