Themabrief 2
De Ontwikkelbalans, deel 2
In themabrief 1 heeft u een inleiding in de Ontwikkelbalans aangetroffen, alsmede een uitgebreide beschrijving van veld 1.
De inhoud van deze themabrief is:
1. Een beknopte weergave van de velden.
Veld 1, de personeelsplanning.
Dit veld omvat de personeelsbehoefte van de organisatie. Door de bezetting af te zetten tegen de behoefte aan personeel krijgt men een indicatie van de effectiviteit van het huidige sociale beleid.
Daarnaast wordt er ook gekeken naar de toekomst, naar de strategie van de organisatie en de wijze waarop deze de personeelsbehoefte gaat beïnvloeden. Dit resulteert in een overzicht van te verwachten tekorten en overschotten aan competenties. Op basis hiervan kan men besluiten medewerkers aan te trekken, af te laten vloeien of om te scholen (ontwikkelen).
Veld 2, de cultuur.
Dit veld geeft een indicatie van hoe de organisatie denkt en vooral handelt op ontwikkelingsgebied. Hoe wordt tegen doorstroom of het ontbreken daarvan aangekeken? Ligt er een focus op het ontwikkelen van personeel. Besteden managers hier voldoende tijd aan?
Veld 3, structuur, beleid en instrumenten.
Onder structuur wordt verstaan de mate van flexibiliteit waarmee taken en functies georganiseerd zijn en het gemak waarin andere taken of functies (tijdelijk) vervuld kunnen worden. Hoe flexibeler de structuur, des te beter zijn de mogelijkheden om te leren.
Met beleid en instrumenten wordt bedoeld het HRM-beleid, zoals het beleid inzake in-, door- en uitstroom en aspecten als studiefaciliteiten, vacaturebank of een loopbaanwinkel.
Dit tezamen vormt het vermogen van de organisatie om ontwikkeling te faciliteren.
Veld 4, de ontwikkelbehoefte van de medewerker.
Hieronder wordt verstaan de wens om zich in bepaalde taken te bekwamen of bepaalde functies te vervullen. Zelfkennis is hiervoor nodig. Het probleem is dat mensen zich vaak makkelijker laten inspireren door sociaal wenselijke elementen zoals macht, geld en status dan door wat hen echt bezielt.
Veld 5, de ontwikkelbereidheid van de medewerker.
De bereidheid van een medewerker is afhankelijk van het ingeschatte voor- of nadelen van verandering. Voordelen denkt men te halen uit werk dat leuker is of beter past. Als nadelen worden de onzekerheden van een nieuwe situatie gezien, het uitblijven van bonussen omdat men zich nog moet inwerken en de energie die het kost om je in te werken.
Veld 6, het ontwikkelvermogen van de medewerker.
Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe hoger de genoten opleiding of hoe breder de ervaring, hoe groter het ontwikkelvermogen; een soort “ergonomische lenigheid”. Hier is sprake van een vicieuze cirkel. Naarmate men breder kan beschikken over “meeneembare” competenties kan men in meer situaties tot zijn recht komen.
Veld 7, de behoefte matching van de leidinggevende.
Het is de taak van de leidinggevende om de behoefte van organisatie en medewerker op elkaar af te stemmen. Als de organisatie zich ontwikkelt in een bepaalde richting (automatisering) zullen ook de medewerkers in die richting worden uitgenodigd. Als een medewerker ontwikkelwensen heeft zal de leidinggevende duidelijk moeten maken welk van die wensen een grotere kans op vervulling heeft binnen de organisatie.
Veld 8, de attitude van de leidinggevende.
De ideale attitude van de leidinggevende kan het best vergeleken worden met ouderschap. De ouder wil het best haalbare voor zijn kind, prikkelt zijn kind om de aanwezige talenten te benutten, ondersteunt bij het leren en behoedt voor al te grote fouten. In zijn werk zal de leidinggevende de korte termijn belangen van maximale productie afwegen tegen lange termijn belangen van ontwikkelende medewerkers.
Veld 9, de ontwikkelondersteuning van de leidinggevende.
Het vermogen van de leidinggevende om zijn medewerker te ondersteunen in het ontwikkelproces is geworteld in gespreksvaardigheden en het gebruik van HRM-instrumenten, zoals het functioneringsgesprek, het maken van een ontwikkelplan en het begeleiden naar ander werk.
2. De Ontwikkelbalans in de praktijk.
Een Nutsbedrijf wordt geconfronteerd met marktwerking en een aankomende samensmelting met andere organisaties. Men wil een ontslaggolf voorkomen door af te slanken en zich tegelijk sterk maken als fusiepartner. Er is echter al jaren amper in- en uitstroom. In dit kader werden ruim een jaar geleden een aantal losse maatregelen (“mobiliteitsbeleid”) genomen zoals een forse vertrekpremie. Recentelijk werd het beleid geëvalueerd en geconstateerd dat maar 1% van de medewerkers gebruik had gemaakt van de vertrekregeling. Het management vond alle vertrekgevallen ongewenst. Dit was voor de directie aanleiding tot een actieplan.
Een werkgroep, bestaande uit de directeur, enkele managers, P&O en een externe adviseur, organiseert een miniconferentie met als doel een gevoel van urgentie te kweken. Met het voltallig management wordt de strategie voor de komende jaren uitgewerkt en wordt aan elk van de afzonderlijke afdelingen gevraagd de consequenties voor hun afdeling te benoemen. Tevens wordt hen gevraagd een ideaal personeelsplaatje te maken voor een periode van 3 jaar (veld 1). Al snel blijkt dat sommige afdelingen redelijk op koers liggen terwijl andere juist fors zullen moeten veranderen om de strategie te kunnen waarmaken. Dit beeld was vooraf globaal bekend, nu echter ziet men pas waar de pijn precies zit.
De managers worden gevraagd om voor een tweede sessie huiswerk te maken. Enerzijds moet men het toekomstbeeld complementeren en dit vertalen naar een bijbehorende formatiebehoefte. Anderzijds moet men het huidige personeel globaal in kaart brengen, zowel kwalitatief als kwantitatief.
In sessie 2 wordt duidelijk waar een discrepantie is tussen het aanwezige personeel en de personeelsbehoefte over 3 jaar. Een quick scan van het ontwikkelvermogen van de zittende groep medewerkers (veld 6) geeft een vernietigend beeld van de huidige beweeglijkheid. Velen, ook de leidinggevenden zelf, werken al 20 jaar of langer in eenzelfde afdeling. De zichtbare discrepantie tussen het heden en de verwachte toekomst creëert bij iedereen het besef dat er iets moet gaan gebeuren. De geesten zijn rijp voor verandering.
De leidinggevenden krijgen vervolgens een training ontwikkelingsgericht leiderschap (veld 7, 8 en 9). Hierin zijn ze eerst zelf onderwerp van gesprek (veld 4, 5 en 6). Al snel blijkt een zeer laag vertrouwen in de eigen ontplooiingsmogelijkheden. Hoewel men al 20 jaar in de organisatie werkt, heeft men niet het beeld competenties te bezitten die ook in een andere afdeling relevant kunnen zijn. Door elkaar te gaan bevragen op nodige competenties (veld 4 en 7), begint men te beseffen over diverse “meeneembare” competenties te beschikken (veld 6). Ook wordt men zich meer bewust wat men zelf ambieert (veld 4).
Het middenkader vraagt een carrousel van functieroulatie (veld 3) aan, waardoor ze onderling kunnen wisselen van functie. Dit leverde een flinke impuls op. Verkassende leidinggevenden hebben een meezuigende werking op ondergeschikten.
Vervolgens wordt de focus verplaatst naar de medewerkers. In alle functioneringsgesprekken worden persoonlijke ontwikkeling en loopbaanwensen besproken (velden 4, 5 en 6). P&O is beschikbaar om specifieke vragen te beantwoorden en opleidings- en loopbaanadviezen te geven. Tevens wordt de vacaturebank toegankelijker ingericht (veld 3).
Ook wordt de functiestructuur onder de loep genomen. Enkele specialistische functies worden afgeschaft en waar mogelijk worden andere functies verbreed. In bepaalde teams wordt functieroulatie toegepast en het werken in projecten verbreed (veld 3).
De eerste resultaten van het project tonen een toename van de interne mobiliteit en een bredere inzetbaarheid van medewerkers. Men kan elkaar makkelijker vervangen waardoor de continuïteit in het werk groter geworden is. Ook het ziekteverzuim daalt. Echter de gehoopte uitstroom is amper op gang gekomen. Door de vitalisering zijn de medewerkers zich weliswaar sterker (gaan) voelen, maar tegelijk is de vertrekbehoefte afgenomen. De organisatie is aantrekkelijker geworden. Ontwikkelen werkt bindend aan de organisatie.
Van alle velden bleek veld 2, de cultuur, het minst makkelijk direct te beïnvloeden. Het werken met de laag leidinggevenden (velden 7, 8 en 9), waarbij ook hun eigen ontwikkeling centraal stond, blijkt achteraf een hefboomwerking te hebben op het gehele ontwikkelbeleid.
Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling