Themabrief 1

De Ontwikkelbalans

1. Inleiding

Personeel is tegenwoordig schaars. Dat noopt organisaties zich serieus te buigen over het vraagstuk van het binden van personeel. Antwoorden op de vraag waarom mensen in een organisatie willen werken krijgen in dit verband een bijzondere waarde. Exitinterviews leren ons dat ontwikkeling en perspectief een centrale rol spelen in de motieven van inzetbare medewerkers om bij een organisatie te blijven. Het besef dat investeren in mensen loont wordt daarmee opnieuw leven ingeblazen. Het is immers nog niet zo lang geleden dat de roep om leeftijdsbewust personeelsbeleid massaal was. Deze roep is ontstaan vanuit het besef dat organisaties zo snel veranderen dat vele functies in de huidige vorm zullen verdwijnen. Medewerkers die in deze functies werken zullen dus mee moeten groeien met de veranderingen, hetgeen een appel doet op hun ontwikkelvermogen. Zo komen verwijzen twee verschillende fenomenen naar hetzelfde proces: het ontwikkelen van mensen in organisaties. Het managen van dit ontwikkelproces (ook wel een employability management genoemd) wordt daarmee een kunst en kunde die strategische concurrentievoordelen oplevert. Wie in deze tijd immers het adequate personeel heeft, behoud en ontwikkelt, springt er in positieve zin uit.

Nu is het ontwikkelen van personeel in vele organisaties een thema waar al ruim aandacht aan besteed wordt. Desondanks blijkt keer op keer uit scores van belevingsonderzoeken onder medewerkers dat de feitelijke praktijk van het ontwikkelen van medewerkers achterblijft bij de nu geldende normen. Het bewustzijn dat ontwikkelen kan, moet en bovendien zeer bevredigend is, is de laatste jaren sterk opgekomen.

In de praktijk blijkt dat vele huidige initiatieven, zoals Management Development, werken met trainees en collectieve opleidingprogramma´s, zich nog te veel richten op een kleine, selecte groep medewerkers. Het besef dat een ontwikkelbeleid voor de gehele organisatie en al haar medewerkers moet gelden, begint nu door te dringen. Teneinde dit ontwikkelbeleid vorm te geven is een referentiekader nodig dat richting geeft aan een gecoördineerde aanpak van het ontwikkelvraagstuk. Dit artikel poogt middels de uiteenzetting van de Ontwikkelbalans een kader te scheppen om de ontwikkelkracht van organisaties in kaart te brengen en op basis hiervan gerichte acties op te zetten om deze ontwikkelkracht te doen toenemen.

2. De doelstelling van de Ontwikkelbalans

De ontwikkelbalans wordt gebruikt als instrument om een gemeenschappelijk referentiekader te ontwikkelen, een soort taal, om verschijnselen rond het ontwikkelen in en van organisaties te begrijpen en te sturen. Vanuit dit referentiekader kan er worden gediagnosticeerd en geacteerd.

De ontwikkelbalans als onderzoeksmodel biedt een mogelijkheid om gericht informatie te verzamelen, zodat er een adequate diagnose kan worden gesteld en de juiste gegevens worden verzameld. Het verdient de voorkeur om dit onderzoek te doen met een brede groep uit de organisatie. Voor een goede basis zijn minimaal vertegenwoordigers van de top, lijnmanagement, de medezeggenschap en P&O gewenst. Zo´n onderzoek in een bredere groep heeft een bewustzijnsverhogend effect bij de deelnemers op het thema. Een goede onderzoek dat door meerdere partijen wordt uitgevoerd creëert tevens in een vroeg stadium een dialoog tussen deze relevante partijen binnen de organisatie. Al sinds de eerste arbeidskundige onderzoeken is bekend dat het meten sec al een positieve interventie is. In de literatuur staat dit fenomeen bekend als het Hawthorne effect. Anders geformuleerd, meten is een vorm van beïnvloeden en bewust worden, hetgeen een positieve invloed heeft op hetgeen gemeten wordt.

De ontwikkelbalans als beleidsmodel biedt de mogelijkheid om een aantal met elkaar samenhangende activiteiten op het gebied van het bevorderen van ontwikkelprocessen te ontwikkelen en uit te voeren. Het geeft indicaties van de mate van effectiviteit van de verschillende beleidsmogelijkheden.

3. De inhoud van de Ontwikkelbalans

Aan het managen van ontwikkeling onderscheiden we 3 dynamieken: de ontwikkelbehoefte, ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen. Voor het creëren van ontwikkelkracht is elk van de drie dynamieken noodzakelijk. Vermogen wordt zonder behoefte of bereidheid niet aangesproken.

Onder de ontwikkelbehoefte verstaan we de wenselijkheid van ontwikkeling alsmede de richting waarin die dient plaats te vinden. Onder de ontwikkelbereidheid verstaan we de wil, durf en daadkracht waarmee vorm wordt gegeven aan impulsen tot ontwikkeling. Onder het ontwikkelvermogen verstaan we de mate waarin werknemers zich kunnen ontwikkelen en de mate van flexibiliteit van de organisatie.

Deze drie dynamieken kunnen worden beschouwd op 3 niveaus, de organisatie, de medewerker en de leidinggevende/HR-manager.
Onder de organisatie verstaan we het geheel waarin medewerker en leidinggevende werken, het daar gevoerde personeelsbeleid en de aanwezige “instrumenten” op personeelsgebied, zoals een loopbaanadvies of een sollicitatietraining.
Onder de medewerker verstaan we ieder individu in de organisatie ongeacht zijn/haar functie. Elke leidinggevende is dus ook een medewerker in het perspectief dat ook hij zich ontwikkelt.
Onder de leidinggevende verstaan we de persoon die verantwoordelijk is voor het people-management in de organisatie. Doorgaans is dit de leidinggevende. We spreken dan van het integraal managementmodel. Sommige organisaties kennen echter een aparte HR-manager is, die verantwoordelijk is voor alle HR-aspecten. In dit artikel wordt met het begrip leidinggevende verwezen naar een van beide mogelijkheden.

Indien we deze met elkaar combineren komen we zo tot een matrix met negen aandachtsvelden:

De Ontwikkelbalans
	Behoefte: wensen	Bereidheid: willen	Vermogen: kunnen
Organisatie:	1. strategische oriëntatie	2. ontwikkelings-gerichte cultuur	3. structuur en systemen
Medewerker:	4. ontwikkelings- behoefte	5. ontwikkelings-bereidheid	6. ontwikkelings-vermogen
Leidinggevende/ HR-manager:	7. behoefte matching	8.ontwikkel-bereidheid	9. ontwikkel-vermogen

In dit artikel worden alle 9 velden behandeld. Ze zijn onderling afhankelijk van elkaar. Het ene veld kan niet zonder het andere veld tot wasdom komen. De basisgedachte achter het begrip “balans” is dan ook dat een organisatie die de ontwikkelkracht wil bevorderen er goed aan doet om alle velden in gelijke mate te ontwikkelen.

Bij de start van een project om de ontwikkelkracht te verbeteren wordt er derhalve eerst gekeken hoe sterk dat elk van de velden is. Zo´n onderzoek naar de kracht van de velden heeft als doel een plan van aanpak te maken teneinde ontwikkelkracht en de daaruit voortvloeiende mobiliteit te verbeteren .

Daarbij dient aangetekend te worden dat de het onderzoeken van deze velden zowel kan worden toegepast op de totale organisatie als op onderdelen. Met name in organisaties met zeer verschillende onderdelen, kan er sprake zijn van forse verschillen tussen de inhoud van ontwikkelbalansen in deze onderdelen.

3.1. Het organisatieniveau.

3.1.1. Veld 1: De employabilitybehoefte van de organisatie

1.0. Definitie:

De employabilitybehoefte van de organisatie wordt bepaald door het verschil tussen de verwachte kwalitatieve en kwantitatieve competentiebehoefte op enig moment en de feitelijke aanwezige competenties van dat zelfde moment.

In deze definitie zijn drie elementen te onderscheiden,

1. de tijd,
2. de verwachte ontwikkeling van de organisatie, de vraag naar competenties, en
3. verwachte ontwikkeling van de competenties van het personeel.

1.1. De tijdsdimensie.

De tijdsdimensie geeft aan dat een organisatie een in de tijd wisselende employability behoefte heeft. Waar nu nog geen sprake is van een verschil tussen feitelijke en gewenste competenties, kan over enkele jaren sprake zijn van een gapend gat. De dynamiek van de bedrijfstak en de arbeidsmarkt zijn hierin de twee grootste beïnvloeders. De ontwikkelingen van de laatste jaren hebben laten zien dat de employabilitybehoefte fors kan fluctueren en zelfs sterk van karakter kan veranderen (bijvoorbeeld van overschot naar tekort).

1.2. De ontwikkeling van de competentiebehoefte.

De vraagzijde, de verwachte competentiebehoefte is een moeilijk te bepalen factor. Het is de vertaling op HRM-gebied van de strategie van de organisatie. Deze factor is richtinggevend voor het managen van ontwikkeling. Zonder een concreet antwoord op deze vraag blijft dit proces een intuïtieve bezigheid, waardoor de effectiviteit slechts moeilijk kan worden vastgesteld.

Het vraagstuk is te benaderen vanuit een aantal perspectieven die ook in een goede Strategische Oriëntatie Ronde (SOR) aan bod komen. Hierin wordt beantwoord:

• In welke richting gaat de organisatie zich begeven?
• Wat wordt de belangrijkste toegevoegde waarde, welke verschuiving zullen hierin plaatsvinden?
• Welke producten en diensten zullen over enkele jaren dominant zijn?
• Welke competenties zijn nodig om deze strategie waar te kunnen maken?

Met name de laatste vraag kan op verschillen niveaus worden beantwoord. Op het niveau van de gehele organisatie kunnen we globale verschuivingen constateren (van product naar dienstgericht of van fysieke middelen naar internet), per afdeling (stoppen of starten met activiteiten) of per functiegroep (verschuiving van taken).

De resultante van deze exercitie wordt weergegeven in een formatiebehoefte met kwalitatieve aspecten (competenties) en kwantitatieve aspecten (aantallen fte’s) op een bepaald tijdstip. Bij grote onbekende variabelen wordt er soms gewerkt met twee of meer scenario’s.

1.3. De verwachte competentieontwikkeling op basis van het huidige beleid.

De aanbodzijde is ook in ontwikkeling. Het is het geheel van competenties op enig moment, de resultante van de huidige competenties en alle voorzienbare ontwikkelingen hierin. Het uitgangspunt van denken is hier dat het personeelsbeleid blijft zoals het nu is.

De huidige competenties kunnen op diverse niveaus in kaart gebracht worden van algemeen (groepen medewerkers) tot zeer specifiek (competentieprofiel van individuele medewerkers). De gevraagde complexiteit van de processen (team specialisten versus een team algemene productie) is bepalend in de vraag hoe gedetailleerd de huidige competenties in kaart gebracht moeten worden. Complexe processen kennen veel meer verschillende competenties en dienen dus ook veel beter in kaart gebracht te worden.

Een indicatie van de voorzienbare veranderingen volgt uit een inschatting van de verwachte personeelsstromen. Wie verlaat de organisatie als gevolg van het verlaten van de arbeidsmarkt of de overstap naar andere werkgevers? Welk personeel zullen we waarschijnlijk makkelijk kunnen aantrekken? Door deze voorzienbare veranderingen te verwerken in het huidige competentieprofiel ontstaat een toekomstig aanwezig competentieprofiel. Daarnaast is het zinvol vast te stellen welke natuurlijke ontwikkeling bij werknemers zal plaatsvinden bij continuering van het huidige beleid. Van een groep die de afgelopen 10 jaar weinig heeft geïnvesteerd in haar eigen ontwikkeling mag niet verwacht worden dat dit beeld de komende 5 jaar snel zal veranderen. Bij groepen medewerkers die heel dynamisch zijn, mag worden aangenomen dat ze deze dynamiek kunnen behouden, mits gefaciliteerd door de organisatie.

Al deze informatie bij elkaar opgeteld geeft een indicatie voor het toekomstig aanwezige competentieprofiel.

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

In dit model staan twee verschillen, één in het heden, het ander in de toekomst. Het huidige verschil, het competentiegat, is een indicatie voor de werkzaamheid van het huidige beleid. Hoe kleiner het verschil hoe beter dat het beleid nu draait, hoe hoopvoller men mag zijn over de toekomst. Hoe groter het verschil, hoe meer men het huidige HRM-beleid onder de loep zal moeten nemen.

Het toekomstige verschil geeft de mate van de ontwikkelbehoefte van de organisatie aan.

De ontwikkelbehoefte geeft derhalve een beeld van:

Soort informatie	Te trekken conclusies
De grootte van het huidige competentieverschil	Effectiviteit van het huidige HRM-beleid
De grootte van de toekomstige competentieverschil	Mate van urgentie om nieuw HRM-beleid te ontplooien
De afdelingen of groepen werknemers die waar het verschil op van toepassing is	Bepaling doelgroep welk meest betrokken moet worden bij de nieuw beleid
De te verwachten tekorten aan competenties, zowel kwalitatief als kwantitatief	Welke competenties moeten we gaan ontwikkelen of aantrekken
De te verwachten overschotten aan competenties, eveneens kwalitatief als kwantitatief	Welke mensen moeten we gaan omscholen of laten uitstromen

Het juist in kaart brengen van dit veld geeft de strategische verankering van het gehele ontwikkelbeleid.

Indicatoren.

Indien we in een eerste scan willen vaststellen hoe ver de organisatie ontwikkeld is op dit gebied, dan zijn de belangrijkste indicatoren:

• De beleving van de mate van passendheid van de huidige aanwezige competenties van de organisatie op de benodigde competenties van de organisatie teneinde de huidige taken optimaal uit te voeren
• De aanwezigheid van een geformuleerde meerjarenstrategie met daarin een HRM-paragraaf
• De uitwerking van de HRM-paragraaf naar personeelsplanning, met daarin beelden van de kwalitatieve en kwantitatieve “ist” en “soll” situatie.
• Een ontwikkelingsplan voor het overbruggen van huidig en toekomstig competentiegebrek

Juni Daalmans
Daalmans Organisatieontwikkeling