De mythe van het integrale managementmodel.

Gepubliceerd in: Personeelsbeleid 7/8, zomer 2002
Daalmans, JMT

Het is inmiddels al weer zo´n 15 jaar geleden dat het concept van integraal management zijn intrede deed. Één persoon die volledig verantwoordelijk is voor alle sturing, de eenheid van sturing. De introductie van dit model maakte een eind aan de belangenconflicten tussen lijn en staf. Organisaties werden transparanter en aansturing relatief eenvoudiger. Voor P&O betekende dit de verschuiving van P-taken naar de lijnmanager. Alle directe contacten met de medewerker op het gebied van beoordeling beloning en ontwikkeling werden voortaan door de leidinggevenden gedaan.

Bovendien heerste in die tijd de opvatting dat een goede leidinggevende vooral verstand moest hebben van leiderschap. Verstand van het primaire proces was niet nodig en zou later wel geleerd worden. Die specifieke kennis was immers in de afdeling aanwezig en een goede leidinggevende was in staat om die kennis onder zijn mensen te benutten. Managen was een vak apart en in principe kon men alle processen managen. Inmiddels zijn deze discussies verstomd, maar het concept van integraal management is overeind gebleven.

De praktijk van alledag was echter toen al een geheel andere. Bij het selecteren van een nieuwe leidinggevende kwam het beste jongetje uit de klas in aanmerking. Dat stond eigenlijk niet ter discussie. Leiderschap bleek dan opeens een minder zwaar selectiecriterium te zijn dan vakkennis. Zo werd de beste uitvoerder ineens manager met alle gevolgen van dien. Hij was zo goed geworden in zijn vak, mede omdat hij er zo van hield. Een beetje persoonlijkheid laat zich het leuke deel van het vak niet afnemen. In feite kwam het er vaak op neer dat de echte leiderschapstaken niet echt van de grond kwam. Medewerkers waren overigens vaak al lang blij dat ze werk hadden, dus hier deed men niet zo moeilijk over.

Nu leven we vandaag de dag in een andere wereld. Het eenvoudige werk wordt geëxporteerd naar lageloonlanden en Nederland leunt steeds meer op de kenniswerkers. Het relatieve belang van de factor mens is toegenomen. Tegelijk zien we dat het management vooral bestaat uit vakinhoudelijke specialisten en dat P&O geen directe toegang meer heeft tot de medewerker. Bovendien is het aanbod van goed geschoolde medewerkers beduidend lager.

Het gevolg is dat medewerkers sneller van werkgever veranderen als ze zich in hun ontwikkeling verwaarloosd voelen door hun eigen baas. Met name hoog opgeleide jongeren zetten hierin de toon. In gebieden waarin er al langer schaarste heerst, bijvoorbeeld de ICT-wereld, is het integrale managementmodel dan ook al vaak losgelaten. BSO heeft hier al in de jaren 80 een voortrekkersrol vervuld.

De tijd lijkt rijp om eens een aantal heilige huisjes te slechten. Het managen van een proces is een vak dat je beter kan als je de essentie van dat proces begrijpt. Voor het vakinhoudelijke deel heb je een inhoudelijke specialist, voor het Human Resources deel een HR-manager. Vakspecialisten die tevens een goede HR-manager zijn, vormen een zeldzaamheid. De schaarste van deze integrale managers maakt het integrale managementmodel tot een mythe.

We zijn dus toe aan de erkenning dat medewerkers onder de huidige condities te weinig aandacht voor hun ontwikkeling krijgen en dat dit organisaties schaadt. Een herrijking van sociale ontwikkelingsprocessen binnen organisaties is op zijn plaats. P&O moet uit zijn hok komen en de rol van HR-manager opeisen die hand in hand met een vakinhoudelijk manager een afdeling runt, ieder met hun eigen focus. Dat brengt ons terug bij een oud archetype, dat van de vader en de moeder die samen de kinderen opvoeden. Een model dat zijn historische waarde heeft bewezen en dat met de komst van de industriële revolutie op de achtergrond is geraakt. Invoering van dat model lijkt wellicht een utopie, maar feitelijk maakt het ons een utopie armer.