Employability Management op 3 niveaus.

Gepubliceerd in: HRM in de praktijk, Juli 2000, Samsom
Daalmans, JMT
Vermeer, MGH

1. Inleiding.

In de huidige dynamische economische structuur is voor vele, met name grote organisaties beweeglijkheid een kerncompetentie geworden. Er wordt beweerd dat die kerncompetentie voor de hedendaagse organisatie doorslaggevend is in het vermogen om zich aan te passen en te overleven. Organisaties kunnen alleen maar beweeglijk zijn als ze flexibel zijn georganiseerd en de eigen werknemers ook die beweeglijkheid bezitten.

Employability Management (EM), voortkomend uit het Human Resources Management (HRM), bevordert en faciliteert beweeglijkheid van de organisatie en het individu (J. Gaspers en M. Ott, 1977). Employability uit zich op medewerkerniveau in het vermogen om richting te geven aan de eigen ontwikkeling en loopbaan, en het gemak waarmee men zich andere rollen of takenpakketten eigen kan maken. Op het niveau van de organisatie uit het zich in een beweeglijke en ruimte scheppende structuur, ontwikkelingsgerichte systemen en een HR-strategie die beweeglijkheid bevordert.

Succesvol EM draagt er in belangrijke mate toe bij dat een organisatie beter in staat is medewerkers aan zich te binden en in te spelen op veranderende omstandigheden op het gebied van klanten, concurrenten, producten en technologie.

Het voeren van goed EM is geen gemakkelijke opgave. De kosten zijn immers eerder en beter zichtbaar dan de baten. Ten einde tot een optimale inzet van de schaarse middelen te komen, werken we in dit artikel 3 thema´s uit:

1. De behoefte aan EM is niet in alle delen van de organisatie even groot. Bepaal eerst waar een extra inspanning gewenst is.
2. EM werkt optimaal als de aandacht en energie verdeeld wordt over 3 niveaus, te weten de medewerker, de organisatie en de leidinggevende als intermediair tussen deze beide. Exclusieve investeringen op één niveau zonder aansluiting op de andere niveaus zullen al snel desinvesteringen blijken te zijn.
3. Een aanpak waarbij alle aspecten van de organisatie worden betrokken, levert het meeste rendement op.

2. Wat is de relatie tussen EM en HRM?

Met de introductie van HRM, de planmatige afstemming van menselijke talenten op de strategie van een organisatie (Mensink, 1994), wordt de medewerker gezien als kritische succesfactor. Vanuit dit concept is instrumentarium ontwikkeld gericht op de juiste kwaliteit mensen op het juiste moment beschikbaar te hebben. Naarmate de turbulentie in de omgeving toeneemt, ontdekken met name grotere organisaties dat de top-down geregisseerde ontwikkeling van mensen slechts beperkt mogelijk is. Daarvoor is de ontwikkeling van de mens en organisatie blijkbaar te dynamisch. Het instrumentele denken over ontwikkeling, de maakbare medewerker en een beheersbare toekomst, heeft zijn langste tijd gehad.
Hiervoor in de plaats is het concept van de lerende organisatie gekomen. Bij dit concept past een ontwikkelingsgericht HRM dat het zelfsturend vermogen van de medewerker stimuleert en faciliteert (Mensink, 1994). De afstemming tussen persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling wordt nader uitgewerkt door Vinke. In zijn visie staat een dynamisch evenwicht centraal, bestaande uit drie balansen: beweeglijkheid, sturing en toegevoegde waarde. De behoefte aan beweeglijkheid neemt toe terwijl de behoefte aan stabiliteit en zekerheid niet is verdwenen. De behoefte aan zelfsturing stijgt (eigen verantwoordelijkheid, zelfsturende teams) terwijl de behoefte aan beheersing blijft bestaan. De toegevoegde waarde van het individu, de zinvolle ontplooiing van eigen talenten, vraagt in een krappe arbeidsmarkt een pregnantere plaats naast de benutting van competenties door de organisatie. Ontwikkelingsgericht EM is het geheel van acties dat faciliteert dat de medewerker zich optimaal ontwikkelt binnen de ruimte die de organisatie biedt.

3. De behoefte aan EM.

EM kan zich momenteel koesteren in een bloeiende belangstelling. In een recent onderzoek van Hay Management Consultants noemen directievoorzitters employability als 2de prioriteit op het gebied van personeelsbeleid, na opleiding en competentieontwikkeling (R. van Gelderen, 1999). Employability is echter geen doel op zichzelf. Het creëert optimale condities voor het functioneren van individu en organisatie. In een aantal situaties voorziet EM in een duidelijke behoefte van individu of organisatie, in andere amper.

Op individueel niveau faciliteert EM het persoonlijk ontwikkelingsproces bij werknemers. Hierbij kan gedacht worden aan twee groepen, in dit artikel verder de mobielen en de immobielen genoemd. De mobielen hebben behoefte aan persoonlijke groei en zullen de mogelijkheden die EM schept dankbaar aangrijpen. Voor hen biedt EM kansen en daarmee motivatie om in de organisatie te blijven. De andere groep, de immobielen, bestaat uit degene bij wie de groei gestagneerd is. Dit is vaak het gevolg van een toenemende ervaringsconcentratie, een afname van het leervermogen t.g.v. het langdurig uitoefenen van dezelfde taken. Deze groep is over het algemeen huiverig om vernieuwingen aan te gaan. Ze bevinden zich immers al langere tijd in een prikkel- en leerarme omgeving. Deze medewerkers lopen een verhoogd risico opgebrand te raken en buiten de boot te vallen bij toekomstige organisatie- en/of functiewijzigingen. EM biedt hier een hernieuwde impuls tot persoonlijke groei, waardoor schade in geval van individuele of organisatorische veranderingen kan worden voorkomen.

Op het niveau van de organisatie zien we grote verschillen in employability-behoefte per organisatieonderdeel en per branche. In het algemeen wordt de EM-behoefte direct gerelateerd aan de mate waarin ontwikkelingen plaatsvinden binnen een branche of vakgebied, waardoor de aanwezige competenties aan inflatie onderhevig zijn. Deze ontwikkelingen kunnen te maken hebben met verandering van product-/dienstaanbod en verandering van expertise en technologie.

Voor sommige vakgebieden is die ontwikkeling beperkt. Het takenpakket verandert hier weinig in de loop van 10 jaar. In deze functies volstaat het bijblijven in het vak. We spreken dan van een organisatieonderdeel of branche met een lage employability-behoefte.

In andere vakgebieden gaat de ontwikkeling enorm snel, denk aan de ICT-branche of de kennisintensieve dienstverlening. In deze branches is de kennis van 10 jaar geleden weinig tot niets meer waard en is de wijze van werken in deze periode drastisch gewijzigd. Hier is sprake van een hoge competentie-inflatie en daarmee van een hoge employability-behoefte.

In Nederland heeft met name het ROA (1999) onderzoek gedaan naar het verschil in employability -behoefte in een aantal sectoren. Hieruit blijkt dat met name de energie en chemiesector een hoge employability-behoefte heeft en de handel, bouw en onroerend goed sector een lage. Helaas zijn in dit onderzoek de ICT-branche (hoge Employability-behoefte) samengevoegd met de horeca (lage Employability-behoefte).

De employability-behoefte kan niet alleen per sector verschillen maar ook binnen een arbeidsorganisatie. In grotere organisaties constateren we dan ook dat de employability-behoefte flink verschilt per afdeling.

Als we de individuele component (hoog of laag natuurlijk leervermogen) samenvoegen met de organisatorische component (hoge of lage inflatie van competenties) dan ontstaat de volgende employability-matrix.

Employability-matrix		Employability-behoefte organisatie**
		Laag	Hoog
Employability-vermogen individu*	Hoog	Een statisch organisatiedeel met breed inzetbaar personeel zal weinig uitdagend zijn voor het personeel, hetgeen zal leiden tot uitstroom of uitdoving van talent.	Een dynamisch organisatiedeel met breed inzetbaar personeel zal de gewenste ontwikkelingen kunnen realiseren en dynamisch personeel aan zich kunnen binden.
	Laag	Een statisch organisatiedeel met smal inzetbaar personeel dat goed kan overleven in een stabiele omgeving.	Een dynamisch organisatiedeel met smal inzetbaar personeel zal bij ongewijzigd personeelsbeleid niet kunnen voldoen aan de dynamiek die de strategie vereist en hierdoor wellicht ook een overschot aan personeel creërt.

* Employability-vermogen is in het algemeen hoger bij lagere leeftijd en hogere opleiding
** Employability-behoefte is hoger bij hogere competentie-inflatie

Op basis van bovenstaande behoefte-analyse kunnen we de toegevoegde waarde van extra impulsen op het gebied van EM als volgt samenvatten:

Toegevoegde waarde EM		Employability-behoefte organisatie
		Laag	Hoog
Employability-vermogen individu	Hoog	Bevordert binding voor hoog employabel personeel	Geen toegevoegde waarde
	Laag	Beperkte toegevoegde waarde, op lange termijn preventief	Bevordert beweeglijkheid voor laag employabel personeel

In een grotere organisatie komen alle 4 de kwadranten van bovenstaande matrix voor. Per saldo betekent dit dat een EM-aanpak in dit soort organisaties heel gericht dient te worden ingezet. Het onderstaand voorbeeld van de ABP/USZO-groep maakt dit helder:

Employability-matrix		Employability-behoefte organisatie
		Laag	Hoog
Employability-vermogen individu	Hoog	Jonge instroom in oudere uitkeringsafdelingen pensioenen en sociale zekerheid	De afdeling ICT, het (jonge) Verzekeringsbedrijf en de afdeling Vermogensbeheer
	Laag	Facilitaire afdelingen zoals Magazijn en Repro	De oudere afdeling Hypotheken, geconfronteerd met zeer dynamische productontwikkeling

 

4. Het bevorderen van EM.

EM kan bevorderd worden door op drie niveaus te investeren. Bij de medewerker bestaat dit uit het aanjagen van persoonlijke ontwikkelingsprocessen. Op het niveau van de organisatie wordt beweeglijkheid met name bevorderd door systemen en structuren te flexibiliseren en door een sociaal beleid dat ontwikkeling faciliteert. De verantwoordelijke voor de Human Resources, doorgaans de leidinggevende, heeft een intermediaire functie die de behoefte en wensen van individu en organisatie op elkaar afstemt.

In de behandeling van deze drie niveaus onderscheiden we drie dynamieken van ontwikkeling, de bereidheid, het vermogen en de behoefte. De bereidheid is de wil en vrijheid om te investeren in vernieuwing. Het vermogen verwijst naar de competenties die nodig zijn om te bewegen en om een volgende stap te kunnen waarmaken. De behoefte geeft de wenselijkheid van de gekozen ontwikkelingsrichting aan. Deze dynamieken spelen in elk van de drie genoemde niveaus. Zo ontstaat een matrix van 9 velden, welke hier wordt uitgewerkt

4.1. Het niveau van de medewerker.

Beweeglijkheid kan gezien worden als een competentie van de individuele medewerker. De medewerker is de regisseur van zijn eigen beweeglijkheid. De drie dynamieken zijn hier de ontwikkelingsbereidheid, het ontwikkelingsvermogen en de ontwikkelingsbehoefte. Om in beweging te komen moet de medewerker zich vrij voelen om zich te ontwikkelen, hij moet zich kunnen ontwikkelen en de ontwikkeling kan alleen maar plaats vinden als ze bij hem past in een juiste afstemming met de omgeving.

Figuur 1: De employability dynamieken van de medewerker

4.1.1. Ontwikkelingsbereidheid.

Persoonlijke ontplooiing kan niet worden opgelegd. De wil om te leren kleurt voor het merendeel de bereidheid tot employability. Ontwikkelen betekent immers naast de uitdaging ook het loslaten van oude zekerheden. Het is met name de beleefde vrijheid om te mogen veranderen, die hier sterk van invloed is. Daardoor ontstaat de eerder genoemde tweedeling, de mobielen die zich graag willen ontwikkelen en de immobielen die hier huiverig voor zijn.
Voor zover er onderzoek is op dit gebied blijkt dat een groot deel van de medewerkers het belangrijk vindt zich in het werk te ontplooien en ook op het werk een ontwikkelend leven te leiden. Met name de mobielen voelen zich hierin te weinig gesteund (J. Daalmans, 1998).
De tweede groep is met in beeld gebracht door een onderzoek van KPMG onder bedrijven dat laat zien dat de immobielen het bedreigend vinden om te experimenteren met eigen mogelijkheden. Er is dan sprake van een “restrictief denkmodel”. Hiermee wordt bedoeld dat iemand denkt vanuit irrationele en beperkende concepten die het ontwikkelen van de eigen employability verhinderen. Een belangrijk restrictief concept is dat van de “geleerde afhankelijkheid”. Deze groep gaan nog altijd uit van het concept dat de baas bepaalt wat er gedaan moet worden en dat eigen initiatief in deze niet erg op prijs wordt gesteld. Angst voor het onbekende houdt ook veel werknemers geketend aan hun huidige functie en takenpakket.
In het begeleiden van de immobielen blijkt dat de reflectie op eigen denkmodellen en de bereidheid deze te veranderen, het begin zijn van beweeglijkheid.

4.1.2. Ontwikkelingsvermogen.

Het ontwikkelingsvermogen is een combinatie van zelfkennis en de daadkracht om deze kennis om te zetten in actie. De belangrijkste vorm van zelfkennis is de kennis van de eigen sterktes en zwaktes. Dat betekent zich bewust worden van hetgeen men reeds (onbewust) geleerd heeft en waar nog leerpunten liggen. Het bewust maken van onbewuste kennis levert een vollediger en breder zelfbeeld op en meer inzicht in de eigen aanleg en competenties.
Daarnaast is het van belang dat betrokkene leert hoe zijn eigen leer- en ontwikkelstijl is. Men wordt zich bewust van hoe men leert en kan leren. Deze kennis is van belang om in een toekomstig leerproces de meest effectieve weg te kiezen. Sommigen leren door te experimenteren, anderen door te kopiëren of juist door het volgen van een opleiding.
Tenslotte speelt de daadkracht een rol. Met name immobielen moeten weer leren hun eigen initiatieven en impulsen te genereren. Dat proces is in het begin gebaat bij stimulansen van buitenaf.

4.1.3. Ontwikkelbehoefte.

De derde belangrijke component is de ontwikkelbehoefte, de balans tussen de eigen wens en de haalbaarheid. Hiervoor heeft men enerzijds een helder beeld nodig van de eigen aanleg en motivatie. De eerder vastgestelde sterktes en zwaktes geven hiervoor al een indicatie. Sterktes ontwikkelen zich immers alleen als men hiervoor gemotiveerd is. Een analyse naar de eigen historisch gevormde motivatie en aanlegpatronen complementeert dit beeld.
De andere kant is het ontwikkelen van een reëel beeld van de mogelijkheden in de werkomgeving, het omgevingsbewustzijn. Op basis van trends in de arbeidsmarkt en huidige vacatures krijgt men een beeld van de mogelijkheden en de eisen die hier aan gesteld worden. Beide beelden samen leiden tot een herkenning van mogelijkheden en een gevoel van richting. Tevens ontstaat een besef van maatschappelijke waarde. Met name voor immobielen ontstaat hierdoor een hernieuwd gevoel van een ruilverhouding tussen hetgeen men aanbiedt (arbeid en ontwikkelvermogen) en hetgeen men vraagt (salaris en ontwikkelingskansen).

Als de medewerker veranderingsbereid is (ik wil), weet wat hij kan (ik ben) en wat de behoefte en mogelijkheden zijn (ik wens en kan), zal deze koers gaan bepalen.

4.2. Het niveau van de leidinggevende.

De leidinggevende heeft de taak de employability van de medewerker te stimuleren en een bijdrage te leveren aan de lange termijn behoefte van de organisatie. Deze opdracht is niet eenvoudig. De leidinggevende zal zich afvragen in welke mate hij überhaupt in staat is een bijdrage te leveren aan de lange termijn personeelsvoorziening van zijn organisatie. Investering in medewerkers kost bovendien energie en mobiliteit zorgt altijd voor verstoring van het primair proces. Een wil om te investeren in de eigen mensen en een bijdrage te leveren aan de lange termijn doelstelling van de organisatie is derhalve cruciaal om een rol op dit vlak te kunnen spelen.

Figuur 2: De employability dynamieken van de leidinggevende 

4.2.1. Ontwikkelbereidheid.

De bereidheid van de leidinggevende is van groot belang voor het slagen van employability. Deze attitude komt met name tot uiting in een ontwikkelende visie op leiderschap. De analogie met het ouderschap kan hier getrokken worden. De ouder tracht immers zijn kinderen te stimuleren een plaats te veroveren in deze samenleving waar hun capaciteiten het beste tot hun recht komen. Een ontwikkelingsgerichte leidinggevende stimuleert de medewerker zo in zijn streven naar zelfactualisatie (Timmers en Menners, 1997).
Van belang is hier hoe de leidinggevende naar zijn medewerkers kijkt. Ziet hij ze als exploitatiefactor, dan worden leersituaties gezien als productieverlies en mobiliteit als kwaliteitsverlies. Ziet hij ze als ontwikkelende mensen, dan zal hij genieten van hun groei.
Een ontwikkelingsgerichte leidinggever stelt zichzelf als voorbeeld. Hij is steeds op zoek naar leerrijke ervaringen voor zichzelf, zijn medewerkers en het team als geheel. Hij bevordert taakroulatie en taakverrijking en stimuleert het bewandelen van nieuwe wegen.

4.2.2. Ontwikkelvermogen.

Het ontwikkelvermogen komt tot uiting in een coachende en motiverende stijl van leidinggeven, gericht op het optimaal stimuleren en benutten van de capaciteiten van medewerkers. Hierdoor wordt steeds een appél gedaan op de zelfsturing van de medewerker. De manager staat hier voor een paradoxale opdracht: stimuleren dat de medewerker zijn eigen ontwikkeling zelf oppakt.
Het ontwikkelvermogen wordt waarschijnlijk het meest bepaald door de mate waarin de leidinggevende inzicht heeft in de kwaliteiten van de medewerker en diens interesse in zijn verdere ontwikkeling. Onderzoeksresultaten op dit vlak stemmen ons vooralsnog niet optimistisch. In een onderzoek van het NIVE in 1997 gaven de respondenten (veelal managers) aan dat 60% van alle managers de loopbaanwensen van hun medewerkers niet kent.
Tenslotte wordt het ontwikkelvermogen ook bepaald door de vaardigheid EM-instrumenten te kunnen hanteren, zoals het functioneringsgesprek, het uitvoeren van een potentieel beoordeling en het hieruit vloeiende loopbaan c.q. persoonlijk ontwikkelingsplan.
Bovendien kan het werk zo georganiseerd worden dat er veel leerimpulsen vanuit gaan. Dit kan door het vergroten van de regelcapaciteit, het rouleren van taken en functies en het maximaal aanspreken van het probleemoplossend vermogen van medewerkers.

4.2.3. Afstemmingsvermogen.

Wellicht de moeilijkste taak van de leidinggevende is het matchen van individuele ontwikkelwensen op de lange termijn behoefte van de organisatie. Bij medewerkers die net in een nieuwe functie zijn gestart, is dit nog een overzichtelijk thema. Hier gaat het immers om zich stap voor stap alle taken in dit gebied eigen te maken en gaandeweg meer verantwoordelijkheid te nemen. Het probleem ontstaat als de medewerker toe is aan een functie buiten het gebied van de leidinggevende. Dan hebben beiden zicht nodig op de ontwikkeling van de organisatie, op de groei en krimp van bepaalde functiegroepen, al dan niet vastgelegd in een personeelsplanning. Daar waar grote investeringen gedaan worden in toekomstige competenties (stages of een meerjarige opleiding) willen alle betrokkenen dat de investering uiteindelijk ook rendement oplevert. Hiervoor is een overzicht op collectief niveau dan ook een noodzakelijke steun.

Samengevat kan gesteld worden dat de leidinggevende condities creëert die een succesvol EM mogelijk maken. Deze bewerkstelligt hij door zijn:

• ontwikkelbereidheid: het permanent willen investeren in zijn medewerkers,
• ontwikkelvermogen: persoonsgericht leiderschap, kennis van EM-instrumenten en kennis van de sterktes en zwaktes van zijn medewerkers
• afstemmingsvermogen: het kunnen creëren van een leerrijke werkomgeving en kennen van de mogelijkheden en ontwikkelingen van de organisatie / omgeving.

4.3. Het niveau van de organisatie.

Individuele beweeglijkheid kan alleen maar tot zijn recht komen wanneer ze is ingebed in een employabele organisatie. Lukt dit niet dan zal de medewerker ofwel afstompen (immobiel worden) ofwel vertrekken. Een employabele organisatie heeft een ontwikkelingsgerichte cultuur, een dynamische structuur en dito systemen en een strategisch oriëntatie vertaalt in een ontwikkelingsgericht EM-beleid.

Figuur 3: De employability dynamieken in de organisatie

4.3.1. Een ontwikkelingsgerichte cultuur.

De ontwikkelingsgerichte cultuur van een organisatie die EM bevordert komt tot uiting in de wijze waarop de organisatie en de mensen daarin denken. Het ontwikkelen van medewerkers wordt gezien als een essentieel onderdeel van leiderschap. De selectie, begeleiding, beoordeling en beloning van de leidinggevenden worden dan ook mede gestuurd door de prestaties op dit vlak. Medewerkers kunnen vrijelijk de wens om mobiel te worden uitspreken, zonder dat de leidinggevende dit als een diskwalificatie opvat. Er wordt openlijk met elkaar gesproken over competenties en de leerwaarde van functies. Functieverandering wordt als een probaat middel gezien tegen ervaringsconcentratie hetgeen zich uit de wens om liefst elke 5 jaar van functie te veranderen en meer dan 10 jaar in hetzelfde werk te zien als een ongewenste uitzondering.

 

4.3.2. Ontwikkelingsgerichte structuren en systemen.

Een ontwikkelingsgerichte structuur resulteert een functiegebouw waarin sprake is van brede functies. Medewerkers kunnen daardoor hun taken rouleren. Dit bevordert de leermogelijkheden binnen de functie.
Naarmate het functiegebouw platter is en meer dwarsverbindingen heeft met andere afdelingen, zijn de mogelijkheden tot horizontale doorstroming groter. Dit bevordert de employability-mogelijkheden tussen de functies.
Tot slot draagt het organiseren van werk in projectmatige verbanden bij aan de algehele brede inzetbaarheid van de projectmedewerkers.

Het voor EM belangrijkste systeem van de organisatie is uiteraard het sociale beleid, dat aangeeft op welke wijze met medewerkers wordt omgegaan. Employability bevorderend sociaal beleid heeft o.a. de volgende kenmerken:

• de systematiek van functiewaardering waardeert geen functie maar functiefamilies, waardoor horizontale doorstroom niet wordt gehinderd door beloningskwesties
• het instroombeleid is gericht op het werven voor een loopbaan in plaats van een functie. Men zoekt dus per definitie overwaarde ten opzichte van de startfunctie. Interne kandidaten gaan bij vergelijkbare geschiktheid altijd voor,
• het doorstroombeleid bevordert regelmatige roulatie in alle functiegroepen,
• iedere medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan dat jaarlijks wordt geactualiseerd, waarin taakroulatie, opleiding, coaching on the job en andere ontwikkelingselementen staan verwoord
• het beoordelingsbeleid dat rekening houdt met én feitelijke resultaten én de bereidheid om te investeren in persoonlijke kwaliteit. Leidinggevenden worden beoordeeld op hun vermogen om medewerkers te stimuleren in hun ontwikkeling.
• Een afgestemd en laagdrempelig instrumentarium zoals een vacaturebank, informatie over ontwikkeling en loopbaan, zelfanalyse-instrumenten, loopbaanoriëntatie programma´s, alsmede ondersteuning op dit gebied, liefst bijeengebracht in een Mobiliteitscentrum of Loopbaanwinkel.

Juist door het creëren van een palet van sociaal beleid op elk niveau wordt er vermeden dat er lacunes ontstaan. Hierdoor kunnen initiatieven op het ene niveau makkelijk worden opgepakt op het andere niveau.

4.3.3. Een strategische oriëntatie.

De strategische oriëntatie vormt de inbedding waarin alle activiteiten betekenis en richting krijgen. Een strategische oriëntatie richt zich op een horizon van 5 á 10 jaar. Over deze periode worden de belangrijkste ontwikkelingen geformuleerd, zowel in de maatschappij, de sector als met de eigen organisatie. Vanuit dit beeld wordt er een inschatting gemaakt van de mate waarin de organisatie nieuwe producten en diensten zal gaan leveren (ander aanbod), bestaande producten en diensten volgens een andere technologie zal gaan produceren (andere expertise) en/of nieuwe markten (andere klant) zal gaan aanboren. Op basis van deze beelden wordt een virtuele organisatie in een tijdsbestek van 3 tot 5 jaar geformuleerd, alsmede een functiegebouw in kwaliteit (benodigde competenties) als in kwantiteit. Deze informatie vormt de input voor een personeelsplanning voor een periode van 3 tot 5 jaar. Op basis van de personeelsplanning kunnen uitspraken gedaan worden over de globale personele bewegingen en de daaruit vloeiende kwalitatieve en kwantitatieve tekorten en overschotten. De personeelsplanning wordt vervolgens vertaald in een plan om de menselijke organisatie dusdanig te laten groeien dat zij in de toekomst kan voldoen aan de behoefte die de organisatie dan zal hebben. Dit plan is het meerjaren sociaal beleid. In dit plan staat beschreven hoe onder 5.3.2. beschreven instrumenten kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.

5. EM in de praktijk.

Een succesvolle invoering van EM vereist een integrale aanpak op alle drie de niveaus en alle drie de dynamieken. De versterking van EM heeft in de praktijk altijd een effect op de organisatiecultuur. Zowel het individuele, als het collectieve denken ondergaan hierdoor een transformatie. Een eenzijdige en onsamenhangende aanpak van EM in één bepaald niveau of in één dynamiek leidt daarom onherroepelijk tot frustraties zodra de activiteiten van andere niveaus of dynamieken daarop dienen aan te sluiten. De invoering van EM dient dan ook evenwichtig te geschieden. Liever van alle een beetje, dan een aspect helemaal uitdiepen. In het onderstaande wordt aangegeven welke realistische stappen achtereenvolgens genomen kunnen worden:

1. Het uitvoeren van een Employability Audit (EA), waarin de employability-behoefte wordt vastgesteld als ook het employability-vermogen.
2. Bepalen waar de grootste lacunes zitten tussen behoefte en vermogen en welke sterktes/krachten aangewend kunnen worden om het gat te verkleinen
3. Het formuleren van een realistisch plan van aanpak.
4. De implementatie van dit plan van aanpak
5. De evaluatie van de effecten van dit plan en de eventuele bijsturing hiervan.

Deze stappen worden hier verder uitgewerkt.

5.1. De Employability Audit (EA).

Het uitvoeren van een EA start met het vaststellen van de employability-behoefte van een organisatie. De eerste stap hier is het maken van een strategische oriëntatie van de organisatie in een periode van 5 á 10 jaar, zoals beschreven in 5.3.3. Het is moeilijk om een goed beeld van de toekomst te krijgen. Soms kan men ook naar het verleden kijken en benoemen wat de trends van de afgelopen 5 jaar zijn geweest, om deze vervolgens met enige versnelling te extrapoleren naar de toekomst. Op beide wijzen wordt de “soll-situatie” in kaart gebracht. De beschrijving van de soll-situatie bestaat uit een kwalitatieve en kwantitatieve formatiebehoefte in de toekomstige situatie.

De informatie die uit deze ronde komt, wordt vervolgens terugvertaald naar de “ist-situatie”, het huidige functiegebouw en de daarbij horende competenties. Er wordt een antwoord gegeven op de vraag in welke mate de huidige functies in tact blijven, zowel kwalitatief (stabiel blijven van competenties) als kwantitatief (benodigde formatieruimte) en in welke mate er nieuwe functies nodig zullen zijn om de klant straks te kunnen bedienen. Dit zowel op kwalitatief als kwantitatief vlak.

Door nu de “ist-situatie” te vergelijken met de “soll-situatie” ontstaat een beeld van de employability-behoefte van de organisatie, waarbij de employability behoefte wordt gedefinieerd als de mate van te verwachte veranderingen in het functie- en competentiegebouw in een periode van 5 á 10 jaar. Evers spreekt van een kwantitatieve personeelsplanning. Hoe groter de employability-behoefte is, hoe groter het vermogen van de organisatie moet zijn om aan deze behoefte tegemoet te komen.

De tweede stap van de EA geeft een indicatie van het aanwezige employability-vermogen van de organisatie, het huidige vermogen om employability onder de medewerkers te bevorderen. De audit loopt alle voor EM relevante deelgebieden langs die in dit artikel reeds zijn opgesomd. Samanegevat komt dit neer op het screenen van:

• HR-strategie: heeft men EM-doelstellingen, is er budget voor ontwikkeling, hoeveel van dit budget wordt toekomstgericht aangewend en wordt EM-beleid geëvalueerd?
• Organisatiecultuur: wat is de mensenvisie en wat zijn de heersende opvattingen over leren, fouten maken, verantwoordelijkheid dragen en loopbaanontwikkeling?
• Organisatiestructuur: in welke mate zijn structuren en functies flexibel dan wel zeer afgebakend, hoe gelaagd en gedifferentieerd is de organisatie?
• Sociaal beleid: is er sprake van een degelijk EM-beleid, zijn de bijbehorende instrumenten ontwikkeld, zijn er kengetallen ontwikkeld die de mate van employability kunnen monitoren, wordt de uitvoering van het beleid gevolgd en is er sprake van periodieke toetsing?
• Managementstijl: heeft de gemiddelde leidinggevende een exploiterend of juist een ontwikkelend perspectief, is er een focus op leren, is er sprake van ontwikkelingsgerichtheid, wordt er gestuurd op flexibele taakinvulling?
• Medewerkers: wat is de huidige mobiliteit, welk % volgt opleidingen, wat is het gemiddelde opleidingsniveau en leeftijd, hoe verantwoordelijk voelt men zich voor de eigen ontwikkeling en loopbaan?
• Competenties: in welke mate heeft de zittende populatie aan managers en medewerkers het vermogen om blijvend flexibel inzetbaar te zijn en zich de daarvoor noodzakelijk kennis en vaardigheden eigen te maken?

De EA laat zo de sterktes en zwaktes zien van de huidige organisatie en haar personeelsbestand, op het gebied van het vermogen om employability te verkrijgen en behouden

Samengevat geeft de EA geeft derhalve een inschatting van 3 aspecten:

• Het competentieprofiel van de huidige populatie
• Het gewenste competentieprofiel over 5 á 10 jaar
• Het natuurlijke vermogen van de organisatie om employability te bevorderen

Figuur 4: Elementen van de employability-audit

5.2. Bepalen van de lacunes

Op basis van de huidige stand van zaken kan de employability-behoefte worden afgezet tegen het employability-vermogen. Daar waar er employability-discrepanties zijn, m.a.w. behoeftes aan employability die bij ongewijzigd beleid niet spontaan worden opgelost, dient beleid te worden ontwikkeld. Hiervoor kan een prioriteit worden aangebracht in de geconstateerde discrepanties, rekening houdend met urgentie voor de organisatie en slagingskans van de aanpak. Op basis van de geselecteerde prioriteiten kan een beleid worden geformuleerd in de vorm van doelstellingen die gerealiseerd worden binnen één of meerdere deelgebieden zoals genoemd in de Employability Audit. Het blijft hier van belang om de aanpak te verdelen zodat er een gelijke kracht ontstaat op elk van de drie niveau´s, de medewerker, de leidinggevende en de organisatie.

Figuur 5: de employability-discrepanties

5.3. Plan van Aanpak.

De vraag dient zich nu aan langs welke wijze de gesignaleerde employability-discrepanties het best opgelost kunnen worden. Daarbij wordt in eerste instantie gekeken naar de employability-sterktes van de organisatie. De cruciale vraag is in welke mate de sterktes op één niveau kunnen worden aangewend op een ander niveau, waarbij onderzocht wordt in welke mate de sterke punten in de drie stromen: bereidheid, vermogen en behoefte, kunnen worden aangewend om de nevengelegen niveaus te versterken. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat de ontwikkelbereidheid in een bepaald deel van de organisatie hoog is, zowel bij de medewerkers als bij de leidinggevenden, dient de vraag zich aan hoe deze bereidheid geëxporteerd kan worden naar andere delen van de organisatie waar deze bereidheid niet in die mate manifest is. Uit de veranderingskunde is bekend dat starten met onbedreigende gebieden waarin snel succes kan worden gescoord, helpt om de beweging in gang te zetten. Zo zal een mobiliteitscampagne onder hoog opgeleiden zal snel succes hebben en een positief uitstralingseffect hebben op het geheel.
Het plan van aanpak geeft aan welke discrepanties op welke wijze zullen worden aangepakt door welke actoren, wanneer welk resultaat verwacht mag worden en op welke wijze vastgesteld kan worden of de aanpak succesvol is geweest.
Van belang is dat men steeds in ogenschouw neemt dat alle velden zoals die in figuur 4 zijn weergegeven gelijkelijk ontwikkeld worden. Het is een vorm van inspanningsvernietiging als één veld tot grote hoogte wordt ontwikkeld terwijl de aanpalende velden onvoldoende zijn en niet worden ontwikkeld.

5.4. Implementatie en evaluatie.

Vervolgens kan overgegaan worden tot de implementatie. Het is van belang deze te zien als de aanloopfase van een zich daarna voortdurend herhalend proces. Werkend EM is een cyclisch proces, waarin naast permanente acties een aantal jaarlijks terugkerende activiteiten worden verricht. EM is feitelijk het verrijken van het bestaande sociale beleid, wat daarna geïncorporeerd dient te worden in het functioneren van de gehele organisatie.
Het is dan ook van groot belang om bij de implementatie al duidelijk te hebben welke concrete aspecten veranderd worden gedurende de aanpak en op welke wijze deze veranderingen gemeten en geëvalueerd gaan worden. Niet zelden zullen hier de personeelsinformatiesystemen op aangepast dienen te worden, c.q. de wijze waarop deze systemen worden gevoed met gegevens. De praktijk van alle dag laat immers zien dat het moeilijk is om reële indicatoren van employability uit de organisatie te destilleren.

Door regelmatig en op de afgesproken tijden metingen te verrichten en het proces te evalueren, krijgen de voornemens kans om deel te gaan uitmaken van het dagelijkse leven in een organisatie. Op deze wijze kan men zeer concreet de employability van een organisatie managen en de hiervoor aanwezige energie gedoseerd inzetten op een wijze die tot het maximale rendement leidt.

6. Literatuurlijst.

• J. Daalmans, Belevingsonderzoek, ABP/USZO, 1998
• J. Gaspers en M. Ott, Management van employability, Van Gorcum 1997
• R. van Gelderen, De staat van paraatheid, in PW 6 februari 1999.
• J.C.M.. Mensink, Zelfmanagement in lerende organisaties, KluwerBedrijfswetenschappen / NVP, Deventer, 1994
• ROA, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Economische Statistische Berichten, jaargang 84 nr. 4189, 12-2-1999, p 116-118.
• Timmers en Menners, Psychologische determinanten van Empowerment, in Revitaliseren van organisaties door empowerment, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1997.
• R. Vinke Van personeelsmanagement naar Human Factor Management in HRM in de Praktijk, aflevering 7, 1/9-1.3